Noch sind die meisten motiviert (von Dr. Christof Schmitz)
Seit es Spitäler gibt, ringen Pflege, Ärzte und Verwaltung um die Vorherrschaft – zum Vorteil der Patienten. Jetzt hat das Management gewonnen… (Link zum Text) Publikation in Zeitpunkt 130, März/April 2014.
Einmal anders: Was kann Management von der Medizin lernen? (Von Dr. Christof Schmitz & Peter Berchtold)
Die Medizin freut sich, wieder einmal Leitdisziplin sein zu können. Das Management versucht sich daran, von der Medizin zu lernen. Wir werden im Folgenden darstellen, was EbM in der Medizin bedeutet und an einem Fallbeispiel zeigen, wie Evidenz im Management eines Universitätskrankenhauses hilfreich wurde… (Link zum Text) Publikation in OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2008
Ärztliche Führung… kann man erlernen (von Dr. Christof Schmitz & Peter Berchtold)
Äztliche Führungsaufgaben in Klinik, MVZ und Praxis sind erheblich anspruchsvoller geworden als sie es einmal waren. Neben dem komplexen medizinischen „Kerngeschäft“ fordern dabei vielfältige, oft widersprüchliche nicht-medizinische Interessen Aufmerksamkeit, Zeit und Energie. Doch wie vereint man Arzt- und „Manager“-Sein in einem sich stark verändernden Umfeld? Wie können ärztliche Überzeugungen und organisationsrelevante Anforderungen miteinander in Einklang gebracht und die eigenen Ansprüche als Führungskraft wirkungsvoll umgesetzt werden? (Link zum Text) Publikation in BERLINER ÄRZTE 1/2013
Change und Lernen – oder: Es kommt immer anders, als man denkt (von Dr. Christof Schmitz & Marlies Lenglachner)
Zu viele Projekte zu Change und Lernen scheitern. Die Frustrationen in den Unternehmen sind
hoch, ebenso wie der Bedarf nach besseren Tools. Sehr oft wird in Change Management-Prozessen ausschließlich auf die Erreichung der Ziele fokussiert, und darauf vergessen, das „Herzblut“ der Mitarbeiter und Führungskräfte für den Prozess zu gewinnen. Ohne Commitment geht es nicht – denn Change Management ist kein „Pflichtprogramm“, sondern bedarf der aktiven Mitarbeit aller Beteiligten. (Link zum Text) Publikation in Mai / Juni 2001 Lernende Organisation
Buchbesprechung zu Helmut Hallier (Hrsg.) (2013) Gute Beratung – zwischen Hybris und Bescheidenheit (von Dr. Christof Schmitz)
Was ist gute Beratung? Diese Frage hat sicherlich jeden Berater, jede Beraterin schon einmal umgetrieben und prompt erleben lassen, wie schwierig befriedigende Antworten zu finden sind. Zu vielschichtig und vielgestaltig verlau- fen die Prozesse, zu unklar bleiben die Kriterien der Beurteilung. Da kommt eine neuerliche Inspiration nur recht. (Link zum Text) Publikation in Familiendynamik 38. JAHRGANG, HEFT 3/2013
Keine Nachfolge – alles klar? (Von Dr. Christof Schmitz)
»Keine Nachfolge« dürfte es aus Sicht eines Unternehmens nicht geben. Jedes Unternehmen ist dazu aufgerufen, die Nachfolge des Managements zu regeln. Das gilt ganz unabhängig davon, ob es sich um ein Familienunternehmen handelt oder nicht. Denn »keine Nachfolge« bedeutet Führungslosigkeit und damit potenziell den Untergang des Unternehmens. Allein in der Schweiz betrifft das einer Studie von PricewaterhouseCoopers zur Folge pro Jahr über 1.800 Unternehmen mit insgesamt mehr als 14.000 Arbeitsplätzen (Frey et al., 2005), die infolge fehlender Nachfolge geschlossen werden. Aber wie der Konjunktiv »dürfte« im ersten Satz be- reits andeutete und die genannten Zahlen ausweisen, ist das Thema »keine Nach- folge« tatsächlich ausgesprochen virulent. (Link zum Text) Publikation in Familienunternehmen verstehen herausgegeben von Arist von Schlippe
Widerstand in Veränderungsprozessen (von Dr. Christof Schmitz & Marlies Lenglachner)
Widerstand ist eine Erfahrung, um die man in vielen Veränderungsprozessen scheinbar nicht herumkommt. Viele Berater und Führungskräfte haben mittlerweile zu akzeptieren gelernt, dass Widerstand nicht einfach schädlich, sondern (gelegentlich) sogar nützlich ist. Das wenigstens ist die „politisch korrekte“ Anwort aus Berater- und Führungskräfteweiterbildungen – aber störend ist er immer, nicht wahr? Was also tun, wenn ich Widerstand feststelle? In diesem Beitrag möchten wir einige Überlegungen zur Verfügung stellen, die uns in unserer Arbeit einerseits als systemische Berater in Organisationen als auch in Berater- und Führungsweiterbildungen wie auch in Supervisionen zunehmend wichtig geworden sind. (Link zum Text) Publikation in März /April 2002 Lernende Organisation
Muss man Management fürs Spital neu erfinden? (Von Dr. Christof Schmitz & Peter Berchtold)
Spitäler sind in ihrer Besonderheit nur begrenzt verträglich für kontextfremde Konzepte. Das Beispiel der DRG-Einführung in Deutschland zeigte etwa, dass Prozessoptimierung nicht automatisch einsetzte. (Link zum Text) Publikation in Competence 12/2010
Managing Professionals – Führung im Krankenhaus (von Dr. Christof Schmitz & Peter Berchtold)
Der Beitrag berichtet von einem Forschungsprojekt, das die Führungsverständnisse von deutschschweizer Spitalmanagern und Chefärzten erfragte. Die unterschiedlichen Verständnisse der beiden Berufsgruppen bezüglich Führung verdeutlichen die Differenz in der Kultur zweier wichtiger Subsysteme von Spitälern. Diese ist aufschlussreich, wenn es um Vernetzung geht, denn Vernetzung ist immer auch mit der Überbrückung kultureller Vielfalt beschäftigt. Eine Nicht-Beachtung oder zu geringe Sorgfalt an dieser Stelle kann sich leicht mit dem Scheitern von Vernetzungsinitiativen rächen. (Link zum Text) Publikation in Vernetzung im Gesundheitswesen Volker E. Amelung, Jörg Sydow und Arnold Windeler (Hrsg.)
Managing professionals: The otherness of hospitals (von Dr. Christof Schmitz & Peter Berchtold)
Systematic management development — a standard process in many large companies nowadays — is still rarely practised in hospitals.
It is still unusual to find hospitals that invest in management. While management programmes are provided by various institutions, they are mostly of a singular nature and have little connection with the objectives and strategic intentions of the organisation in question. The reasons for this are many and varied. Two of the most important reasons are the fact that management competence has been a low priority for such institutions to date, and the even lower availability of management programmes specifically designed for hospitals. (Link zum Text) Publikation in Journal of Management & Marketing in Healthcare.
Braucht Change Krisen – und wenn ja: welche? (von Dr. Christof Schmitz)
Schönwetter-Ansätze: Warum traditionelles Change-Management nichts mit echten Krisenerfahrungen zu tun hat. Gefährliche inszenierungen: Warum es kontraproduktiv sein kann, bei den Mitarbeitern ein Gefühl der „dringlichkeit“ für den Wandel erzeugen zu wollen. Echter Wille zur Veränderung: Wie man jenseits von Furcht Veränderungsbereitschaft erzielt. Keine echte Krise ohne Change: Was wirkliche Krisensituationen charakterisiert, warum echte Krisen immer Wandel mit sich bringen – aber nur unter bestimmten Bedingungen den Wandel zum guten. Vom Wert der Resilienz: Wie Krisen die Spreu vom Weizen trennen und so zu positiven Veränderungen führen können. (Link zum Text) Publikation in managerSeminare know-how | Heft 135 | Juni 2009
What Business Schools Can Learn from the Medical Profession (von Dr. Christof Schmitz & Peter Berchtold)
(Link zum Text) Publikation in Schweizerische Ärztezeitung.
